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专线要突破营业额和线路的瓶颈，有效的办法是采用直接收购的办法为宜，但是作为收购方在准备收购一家企业时，需要具备哪些条件呢？
在专线发展中，通过收购可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强网络覆盖能力。另外，由于减少了竞争对手，尤其是在市场竞争者不多的情况下，获取网络，从而扩大集货能力、增强盈利水平。
除了买壳上市的四通一达、顺丰，在专线收购很少有成功案例，跨国收购案例：荷兰TNT收购华宇、美国耶路全球收购佳宇物流，星辰急便收购鑫飞鸿，这些都是出现了并购失败后遗症。
在收购前不了解企业运营状况、负债状况、代收拖欠、文化难以融合、收购后核心团队另头、带走企业客户、收购后管理制度难以实施、KPI考核失效、文化冲突
案例一
德邦高管创业、收购区域专线、该专线隐瞒了代收货款欠款、在收购完成法人更换后、代收货款窟窿爆发、导致业务无法推进、弥补代收欠款后使得收购价格离谱；
借鉴：收购款项不赢一次性支付、应有过渡期；
案例二
使收购失败。
借鉴：收购前应同员工签署新的劳务合同；并考虑关键员工的社保五险一金的顺利转接。
小编辑
收购有风险、投资需谨慎
下面我们来观察一下年的物流行业的收购案例 并购方 并购金额 被并购方 备注 传化智联 26.5亿 传化物流 资产重组 黑化股份 6.4亿 安通物流 艾迪西 22.5亿 申通快递 上市买壳 银亿股份 10000万 川山甲 天行健 192万 递优国际 诺力股份 5.4亿 中鼎物流 菜鸟网络 非公开 卡行天下 巴巴 18.6亿 海尔物流 天信企业 非公开 安信物流 招商局 4亿 Terminal Link 申通快递 1.6亿 天天快递 物流 49万 新郁宁物流 拓领集团 非公开 新科 海航集团 非公开 天天快递 DHL EUR6105万 金鹰国际 联邦快递 USD4亿 -联邦快递 韵达股份 180亿 韵达货运 圆通速递 HKD10.4亿 先达国际物流 万络环球 熙可控股 顺丰速递 500万 UPS 战略 那么收购专线的流程以及注意事项是什么呢？
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1
专线收购的工商注册事宜：
注册时股权虚假注册、出现大量因出资瑕疵；导致实收资本不足。
在此，收购方需要分清实缴资本和注册资本的关系，要弄清该目标是否有虚假出资的情形(查清出资是否办理了相关转移手续或者是否进行了有效交付);
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2
收购方的内部决策程序因此，把握收购方主体权限的合法性，其一，内部决策程序是否合法，是否经过董事会或者股东会、股东大会决议；其二，对外投资额是否有限额，如有，是否超过对外投资的限额。
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3
专线的人力：
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4
专线的网络及市场份额：
专线是网络和客户集合的载物，区域专线的核心资产在于市内批发市场和揽货网点，需要判断这些资产的属性、直营、加盟、品牌的影响力。
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5
专线的单车毛利率
专线盈利是集货和运费的差额、所以收购时一定要考察、专线的应付运费与装车清单总计运费的差额、并着重考察单车的票数、票数越大说明受客户影响较小，还是了解各时间段的货源组成，汽配、五金、建材、服装等的占比状况；
备
收购前必须实施的准备工作：
收购专线是一件头疼的事情，大部分专线给的资料如下：
这些资料没有什么参考价值，整理出来对于收购毫无意义！
知己知彼，对于对方企业存在的问题以及市场份额、货量组成、客户群体、日发货量、单车毛利率进行评估；
了解被收购企业是否已经通过并购获得发展？管理团队对于收购的反馈意见、期望通过并购带来的提升？
对于专线企业的收购难度其实扑所迷离。对于一个本身没有庞大的固定资产，拥有的线路，网点，人员是否可以作为收购对象来处理。评估的财务参考来自于实地调查而非资产负债表、损益表和现金流量表；
区域专线的核心资产在于忠实的客户群体、收购后如何平稳的过度客户？是否有代收的拖欠、运营大客户一定要抽样调查；根据不少于10个的货主客户走访调查，来确定收购后如何提升效益
备
收购目的：
思考：价值以及其目标
1，收购的目的是什么？是否符合其需求？
2，收购方是采取水平化的收购策略，以此充实自己多元化能力还是沿用垂直化战略，加强自身渗透能力？
3，其收购原则是否与之前的趋势相符合。。
备
收购目的：
专线收购是系统工程， 涉及到法律与环境社会背景、文化等诸多因素，在风险预测方面，分析风险至关重要：
财务报表的规范性
在收购专线的过程中，由于财务的不规范、大部分收益体外循环
、故意隐瞒损失信息，夸大收益信息，对很多影响价格的信息不作充分准确的披露，这会直接影响到并购价格的合理性，从而使并购后的企业面临着潜在的风险。
对于并购来说，并购行为完成后，并购后的企业要承担目标企业的原有债务，由于有负债和未来负债，主观操作空间较大，加上专线账户基本都以个金为主，因此，这些债务问题对于并购来说是一个必须认真对待的风险。尤其是负债状况的调查、代收拖欠状况、需要单列项目进行调研走访；
日均发车数、日均运费合计、日均代收合计、单个门店收益核算、员工社保以及员工合同的健全，代收收款时效、这些都不可能在报表中显现，所以需要一个详细的尽职调查过程；
客户管理要素
这些合同将直接影响到买方在并购中的风险。
兼并的目的之一，因此，怎样留住发货客户需要有一整套的营销方案和措施；
人力风险
专线企业在岗职工的熟练程度接受新技术的能力以及并购后关系雇员是否会离开 。这需要在收购前一一落实，谨慎评估人力风险；
专线是凭借每一个门店的每一个票员的报价、开单、装车、、分拣等环节来完成盈利过程、这些都需要对人力的可持续性有一个准备的认知，重新签署劳务合同是规避风险的有效办法；
经营风险
但由于未来经营环境的多变性，如整个行业的变化市场 都有可能使得企业并购后的经营无法实现既定的目标，从而产生经营风险。
收购专线需要逐一评审，专线收货网点的租赁合约的持续性、专线网点与所在地批发业的以往货量状况、变化状况反映了该网点的毛利率和增长性；
对于大客户的走访需要认真对待、事先清晰的得到大客户的发货量、所带来的收益率，并跟大客户面对面的又一次走访过程；
收购备注
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专线收购的细节事项
小贴士
见过90%以上股东和管理层
到过至少7个部门
在企业连续呆过6天
对企业的团队、管理、技术、市场、财务5个要素进行过详细调查
调查3个以上的同类企业或竞争对手
有不少于20个关键问题
？
其他类型
异议：专线收购成功案例很少，源自于专线账面资产模糊、对于网点覆盖和客户缺乏评估依据。
建议尽职调查费时费力、对于结果来说很难有一个正确的把握、对于接手后的运营难以判断，采用双品牌运营模式（如壹米滴答--大道物流）实现共享。
总结duersi
大部分专线没有利润，在死撑着，因为都有感情，在以往的经营中没有构建核心竞争力，导致未来只能以价格搏杀，专线代收货款下降、未来两年大面积会出现倒闭，兼并，重组的事件；
专线的核心价值在哪？为什么要收购？核心才是重点。而且资本不是傻子，既然会拿钱来玩收购绝对不是儿戏。而收购方为什么要收购吗，是否必须收购，收购后怎么玩可能才是重点！
专线拥有的多是网络和客户、评估无借鉴依据、所以专线的收购并购案例很难得到双方满意的结果。
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